后空調時代，誰的舞臺？
雖然國內家用變頻空調市場風生水起，作為世界變頻技術大佬的洋品牌也收獲良多，但中國未來空調市場之戰，注定還是中國品牌自己的擂臺賽。 美的：顛覆霸主。（綜觀美的的發展史，以電飯煲的成功為標桿，其從行業跟隨者到行業霸主的顛覆式營銷策略，一直被美的捧為致勝法寶，并且演繹到美的多個業務單元。從早期的電風扇，到中期的電磁爐、微波爐，直至現今在的豆漿機與變頻空調。“買變頻，選美的”，作為國內最具規模的空調供應商，美的已經在代表空調行業未來發展趨勢的變頻空調市場取得了巨大的成功。從2009空調冷年啟動至今，美的便搶先在變頻、區域價格戰、家電下鄉、高能效補貼政策等方面發力，圍繞變頻空調，美的陸續使出了“產品牌、價格牌、促銷牌、服務牌”，既快速推動了變頻市場氛圍的形成，也吸引了眾多同行紛紛轉戰變頻市場。美的在變頻空調以2009年度產銷規模來計算，已經做到了國內市場變頻空調銷量第一。2010年，美的再次調高變頻空調年度銷售目標，將力爭海外銷售200萬套，國內銷售400萬套，全年銷量實現600萬套，彰顯出對變頻空調未來市場的信心和野心。 格力：極致專注。（格力在空調領域的極致專注無疑是專業化經營最成功的代表，這家在自有渠道上敢于對國美這樣的連鎖巨鱷說“不”的空調廠家，13年來一直保持著其銷售領導者地位。但是在2009年國家一系列的政策變化下，格力的敏感度較低。當海爾、美的、志高都在變頻空調上下注時，格力的反應較為遲緩，直到今年2月格力宣布攜手日本大金在變頻空調技術上深度合作，方讓人長出一口氣，顯然此舉有些姍姍來遲，2009年，格力僅獲得變頻空調行業第三的位置。在家電下鄉等一系列新興政策上，格力的敏感度也較低。海爾、奧克斯等品牌早在數月前便宣傳停產4、5級低能效產品，但格力仍然在生產和銷售5級高能耗產品，最終，這也令格力在下鄉空調銷售上出現了“量多金額少”的尷尬局面。格力押寶“三級能效”，在家電下鄉和節能惠民的時間差中制造了巨大的非下鄉三級能效產品庫存，可是這也成為2010年格力的巨大包袱。不過，在行業變革的門檻前，格力與大金合資共同生產變頻壓縮機和電控器并占控股地位，雙方的合作，將融合二者的技術研發實力、原材料采購和生產規模優勢。這也顯現出大金對格力這位空調王者在變頻壓縮機、控制器等技術的高度認可和合作利益的深切訴求。 海爾：多元戰略。（海爾近年來一直堅持著黑白通吃的多元化線路，但海爾的多元化也讓其旗下的支柱產品空調叫苦不迭。2003年，中怡康的調查數據顯示，海爾空調市場占有率名列第一，為23%，比第二、三名總和高出3個百分點。從2004年開始，這種格局逐漸被打破，三足鼎立的局面已經改寫為格力、美的兩強并立的格局。究其原因，業內專家分析主要為對專業經銷商渠道的不夠重視、未能發揮規模效益、僵化的銷售與生產體系割離導致市場和服務反應欠佳、片面的零庫存運營思路等，總之顯得缺乏活力。海爾作為中國的家電巨頭，優質服務一直是其深入人心的主打牌，只要海爾能盡快調整戰略，還是有希望扭轉乾坤。 海信科龍：雙雄合一。（2010年6月，ST科龍正式收購海信旗下包括冰箱、空調、模具等白電資產——海信和科龍空調終于結束了兩套財務體系的重復運作，真正開始了雙品牌的運作路線。根據中怡康2009年上半年的統計數據，海信和科龍兩個品牌的市場銷量份額加在一起共占8.4%。在海信科龍內部，這并不是一份令人滿意的答卷，不過2009年變頻空調市場的起勢以及高能效產品的普及，分別對海信和科龍兩個品牌起到了推動作用。重整旗鼓的海信和科龍，能否在涅槃中重生成為2010冷凍年度的黑馬，我們拭目以待。 志高：以攻為守。（志高空調在2009冷凍年度最重大的事件是在香港上市。在得到股市募集的資金之后，志高空調野心漸露。2009冷凍年度，面對金融危機的沖擊，志高果斷確立了“進攻”戰略，通過力推二級界面管理，將管理經營權下放，進一步加快了反應速度。志高空調董事長李興浩親自上陣掌控銷售，并將各大區總監分派到最難做的市場，強化了終端分銷能力。但其低價策略（意味著低端品牌）、產業鏈和核心技術欠缺的短板仍需快速彌補，不然離真正的擂臺還有一定的距離。 大金：技術卓著。（大金工業株式會社成立于1924年，是世界頂級的集空調、冷媒以及壓縮機的研發、生產和銷售于一體的專業化空調企業，在競爭激烈的日本空調市場占有率一直保持第一，尤其以領先世界的變頻和多聯機等多項技術而著稱。近年來，其積極推進全球化經營，以中國、歐洲、美國等市場為中心，憑借技術實力，其在商用空調尤其是中央空調領域一直保持著行業領導者地位。近年來，國內幾乎所有的家用空調的生產廠家都開始涉足到中央空調領域。盡管這些企業在技術上或多或少地還遭遇技術的“捉襟見肘”，但它們的加入使得行業利潤不斷下滑。雖然國內家用變頻空調市場風生水起，作為世界變頻技術大佬的大金也收獲良多，但中國未來空調市場之戰，注定還是中國品牌自己的擂臺賽。 |
